Redes de conocimiento

La máquina de café

Luís Ángel Fernández Hermana - @luisangelfh
19 agosto, 2016
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[Este documento sirvió como base argumental para desarrollar la tecnología en.medi@ y se publicó por primera vez en el libro de la I Jornada en.red.ando, que se celebró en Barcelona en el año 2000. Es un documento seminal donde el director de la empresa Enredando.com, Luis Ángel Fernández Hermana, fijó los criterios básicos y fundamentales de las redes de conocimiento.

A partir de este texto, entre otros, la empresa diseñó y desarrolló y gestionó en.medi@, una de las primeras redes de conocimiento en Internet. El primer proyecto, que comenzó a funcionar en enero de 1999, tuvo como objetivo dilucidar la entonces novel problemática de los nuevos medios de comunicación y el periodismo digital. Desde entonces, estas redes de conocimiento han abierto nuevos caminos para generar políticas de Gobierno Abierto (Locomotora, Xarxaires), educación (tres ediciones de nueve meses cada una del Máster de Comunicación Digital organizado por Enredando.com, así como en el desarrollo de proyectos en empresas en diferentes campos de actividad. El documento La máquina de café formaba parte de los materiales de formación del equipo de Enredando.com a partir de 1998. Ahora se publica tal como apareció en su momento, con algunas precisiones menores con el fin de mejorar la comprensión de algunos conceptos.]

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La máquina de café se ha convertido en una de las metáforas preferidas y más queridas de los teóricos y las consultoras de la Gestión del Conocimiento (GC). Sus sistemas diseñados especialmente para captar el capital intelectual en una empresa, se estrellaban ante ese aglutinador y distribuidor de información y conocimiento que era la máquina de café. A su alrededor se congregaban trabajadores y directivos (donde ambos compiten por ese momento de recreo) y allí surgían temas cruciales para la organización, pero que no había forma de incorporarlos al torrente cotidiano de informaciones consideradas estratégicas para la organización en cuestión. Este tema es todavía mucho más sangrante en los medios de comunicación. Muchas veces, en los pasillos se escuchan noticias e informaciones que prometen un diario mucho más sugerente que el que se publica al día siguiente. Pero la comunicación dentro de la empresa no está pensada ni, por tanto, diseñada, para atrapar estas “perlas de sabiduría” e incorporarlas como una cuestión de procedimiento a su quehacer cotidiano.

¿Cuánto se pierde por la dificultad de manejar este conocimiento explícito e implícito que empapa a las organizaciones? Difícil de estimar y sobre ello hay una abundante literatura. Uno tiene la impresión de que las empresas compiten por el lado de la eficiencia más baja en el uso de la información y el conocimiento que generan. Si uno mira solo a una empresa, sería difícil comprender cómo se sostiene en el mercado con una disparidad tan grande entre la opacidad de su capital humano y la magnitud de las decisiones estratégicas en que se ve embarcada. El problema reside ahí, precisamente, en que no hay que examinarla fuera de su contexto, donde operan las otras empresas de su sector y donde la ineficiencia en el tratamiento y apropiación de la información y el conocimiento interno es igualmente considerable. Lo dicho: se compite por el lado de la ineficiencia en el aprovechamiento de los flujos de comunicación que, de una u otra manera, se generan en el seno de las organizaciones.

La llegada de las redes, de las denominadas ampulosamente empresa-red y de la nueva economía, supone -o debería suponer- un cambio radical en este estado de la cuestión. Las redes, en particular las redes de arquitectura abierta, como Internet, promueven que sucedan tres cosas fundamentales, que denominamos la fórmula PIC:

Participar: manifestar explícitamente el capital intelectual propio;
Interactuar: poner en juego este capital intelectual en relación con otros, relacionarse con ellos y generar conocimiento en el contacto;
Crecer: incrementar la información y el conocimiento propios a partir de estos intercambios, no sólo a nivel personal, sino fundamentalmente colectivo, es decir, de los propios sistemas de información, de las empresas y las organizaciones.

La fórmula PIC es, en gran medida, el sustrato sobre el que se asienta la creciente importancia de la información y el conocimiento en cuanto bienes básicos de la nueva economía, así como en cuanto factores determinantes de nuevas formas de organización social y de cambio en las organizaciones de todo tipo. Ahora bien, así como sucedía con la metáfora de la máquina de café, que no por tenerla puesta en un buen pasillo mejoraba la comunicación en la empresa, tampoco por disponer de redes de arquitectura abierta se obtiene como resultado un cúmulo de conocimiento operativo en la punta de los dedos. En ambos casos, la clave reside, como siempre, en un diseño específico de los flujos de comunicación, particularmente adaptado a los objetivos que se pretenden conseguir. Y esto significa tecnologías desarrolladas y gente preparada para crear el contexto adecuado en cada caso y, entonces sí, hacer explícito el capital intelectual en el marco de la organización.

En otras palabras, ahora hay que construir la máquina de café en red. Pero hay que construirla y hacerla funcionar superando las insuficiencias e inconvenientes de que adolecía la máquina de café del mundo físico. Así como podemos considerar a ésta una tecnología específica para generar un tipo de relación y de conocimiento, un desafío parecido es con el que nos encontramos ahora con la máquina de café en red. En el primer caso, en el mundo físico, máquina, pasillo, entorno, contexto, hábitos compartidos, etc., conforman las partes de esa tecnología, que sólo se puede comprender en su totalidad. Sin embargo, una serie de barreras, propias precisamente del mundo físico, le impedían cumplir con objetivos más precisos que el de hacer ver las deficiencias en los flujos de comunicación de las organizaciones y la dificultad objetiva de conseguir una gestión de conocimiento efectiva, que aunara el conocimiento expreso y el tácito, la unión del largo recorrido desde los datos hasta su metabolización como inteligencia compartida a través de la interacción entre personas

Para entender lo que hay que superar, veamos someramente algunas de estas “barreras de la máquina de café (del mundo físico)”:

• Desprovista de objetivos: Hay contexto (social, empresarial, humano), pero no objetivos en el intercambio de conocimiento desde el punto de vista de su aplicación.

• Jerarquías intocables: El conocimiento se mantiene pegado como una garrapata a las correspondientes capas de la estructura jerárquica de la organización. Y apenas hay trasvases entre ellas.

• Sincronía: Sólo se produce el intercambio de información y conocimiento personalmente, cuando se acude a la máquina de café. Y cesa inmediatamente cuando uno se aleja de ella.

• Volatilidad: Los intercambios no se fijan en ningún lado. Cada persona emite y recibe y se lleva el resultado en su cerebro.

• Reiteración. Al no haber ningún tipo de almacenamiento o archivo que clasifique las intervenciones para echar mano de ellas en posteriores ocasiones, aparecen reiteradamente los mismos temas sin progresar sobre ellos, todo empieza cada vez que se forma un grupo. Éste cumple la función de integrar a los nuevos, pero no más allá de los límites de la pertenencia, sin compartir el desembolso previo de capital intelectual.

• Pulsos en vez de flujos: La comunicación discurre a golpes de encuentro, sin ninguna continuidad.

• Azarosa: No hay un proceso estructurado que guíe la generación y diseminación de conocimiento (ni siquiera se alcanza la percepción de que lo que se intercambia tiene algo que ver con el conocimiento válido para la organización. Se está más cerca del chismorreo que de la elaboración de información válida y valiosa).

• Enana: la generación de información y conocimiento -si la hay- siempre permanece en la misma escala, no puede crecer a partir de su propia producción.

• Sincopada: Por las razones apuntadas, la expresión del capital intelectual no cuaja en acciones ulteriores, no hay continuidad.

• Fragmentada: Sólo aprovechan los intercambios quienes están en ese momento alrededor de la máquina.

• Promotor espontáneo: el hilo de la generación de información significativa depende de la actitud espontánea de cada individuo, o de sentimientos tales como desinhibición, irritación, fidelidad, etc.

• Frontera cerrada: Todo sucede entre los que en ese momento están tomando café. No hay ningún otro tipo de fertilización ni diseminación posible, ni lógicamente de apoyo documental. Predomina la mencionada sensación del chismorreo.

• Comunidad del aroma: Pero no comunidad de conocimiento. Los vínculos que se forjan en este tipo de situaciones no llegan a cohesionarse por todas las razones apuntadas, entre otras muchas. Volveremos sobre estos puntos más adelante.

La conspiración del conocimiento

La creciente importancia del conocimiento en las empresas y organizaciones, sobre todo para la toma de decisiones y desarrollo de proyectos, ha elevado el tratamiento de esta importante materia a los altares de la gestión empresarial (LAFH: digamos ahora que esa importancia no comparte el mismo altar en Internet: los conectados no tenemos por qué ser empresa, ni por qué quererlo ser, a menos que actuemos como parte de una o queramos formar una. Por otra parte, podemos precisar ahora con mayor claridad la diferencia entre gestión del conocimiento y gestión de conocimiento). La GC ha tratado de tender un puente de plata –con variada suerte– entre la base documental digitalizada de la empresa y las necesidades de cada una de las capas de su estructura jerárquica. Pero, a la larga, se ha convertido en una especie de conspiración del conocimiento. Los distintos focos de poder de dicha estructura, la posibilidad de actuar al amparo del cargo y numerosos factores de corte semejante, al final logran paralizar o menoscabar e] proceso de atracción y diseminación del conocimiento generado en la organización. El propio proceso de trabajo, la forma como está organizado, facilita que las excepciones se conviertan en regla y, de paso, alimenten a toda una cultura sobre cómo comportarse dentro de una empresa una vez aceptada su “cadena de mando”, que no de conocimiento.

Por otra parte, el trabajo con bases de datos (BBDD) requiere personal especializado que, en realidad, es cada vez más especializado a medida que su conocimiento de los archivos digitalizados y todo lo relacionado con su gestión les colocan en un plano diferente, en una posición privilegiada e imposible de compartir por la naturaleza de su conocimiento técnico. En pocas palabras: se reparten muchas cañas de pescar, pero poco conocimiento sobre cómo utilizarlas, lo cual habría creado un saludable espacio de autonomía donde información y conocimiento relevante podría haber emergido a la superficie.

Como señalamos más arriba, las redes de arquitectura abierta, como Internet, modifican este paisaje radicalmente. La fórmula PIC (participación, interacción y crecimiento) posibilitan la re-organización social alrededor del conocimiento expresado o buscado a través de la participación en la Red. Pero, para que esto suceda, hay que desarrollar tecnologías basadas en el diseño de los flujos de comunicación, es decir, tecnologías blandas, promovidas por un conjunto de elementos humanos y tecnológicos que permitan alcanzar los objetivos fijados.

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